Horen, zien én zwijgen: 5 dure fouten bij organisaties

10 juni 2021

Fouten maken is prima. Ja, dat staat er echt 😊. Er hoort wel een toelichting bij. Als je werknemers geen fouten durven te maken is er sprake van een angstcultuur. Daar heb je niet veel aan, want het belemmert creativiteit en (persoonlijke) groei enorm. Medewerkers zijn bereid meer verantwoording te dragen als het maken van fouten niet je hoofd op het hakblok betekent.

Een fout wordt pas een dure fout als je er niets van leert. Want dan blijf je een patroon herhalen dat niet het gewenste resultaat oplevert. Deze keer zet ik 5 van die dure fouten bij organisaties voor je op een rijtje. Dure grappen wanneer jouw bedrijfscultuur de lijn volgt van “horen, zien én vooral blijven zwijgen”.

De cases zijn fictief; al hebben ze opvallend veel overeenkomsten met praktijkervaringen.

Case 1 Het “Het-zal-wel-syndroom” ook bekend als verandermoe

Ja hoor, daar is er weer eentje. Zo’n consultant die ons komt vertellen hoe we ons werk sneller en beter moeten gaan vormgeven. De hoeveelste is dit nu? Nummer drie? Joh, doe je ding maar reken niet op mijn enthousiasme. Er wordt hier continu geroepen dat het anders moet. De ene verandering is net gecommuniceerd en dan gaan we het alweer anders doen. Niemand heeft hier zin in. Laat ze eerst maar eens naar ons luisteren. Als medewerkers weten wij wat er écht veranderd moet worden om te voorkomen dat onze klanten vertrekken.

Case 2 De donderslag

Met een idioot grote glimlach op zijn toet en eerlijk gezegd een beetje overdressed stapt CEO Jim om 6:30 uur in zijn auto. Hij is met het hogere management maandenlang bezig geweest om een nieuwe strategie te bedenken en te finetunen. Ja, het heeft wat vergaderuren gekost. Maar nu is er dan ook een prima koers uitgezet. Vandaag verzorgt hij de presentatie van de nieuwe plannen en maar even zien hoe “de bemanning” reageert. Oh ja, niet vergeten zijn naamkaartje op te spelden. Anders heeft niemand enig idee wie hij is.

Case 3 Het kastje en de muur

“Hoi hoi, ik ben op zoek naar de cijfers van Q3”. Jenny reageert: “Dan moet je niet hier zijn. Dat regelt afdeling Financiën tegenwoordig”. “Oké, weet je ook bij wie ik dan moet zijn?” “Uh, nee. Roep het daar even.” “Hoi hoi, ik ben op zoek naar de cijfers van Q3”. Karel reageert: “Dan moet je niet hier zijn.” “Oh, maar waar kan ik die cijfers dan wel vandaan halen?” “Loop maar even naar Jenny toe, die weet dat wel.” “Ja doei, daar kom ik net vandaan!” “Tja, dan weet ik het ook niet hoor. Succes.”

Case 4 De sukkels en de sterren

“Neem eens een voorbeeld aan Hanny. Zij heeft 3 x zoveel telefoontjes gepleegd dan jij”. Zijn ogen staren naar zijn schoenen, toch zwijgt hij. Niet alleen zit hij door zijn scheiding en alle ellende die daarbij komt nog niet lekker in zijn vel, ook scheept Hanny hem op met allerlei voorbereidende taken. Geen wonder dat haar resultaten beter zijn.

Case 5 Brandweermanagement

De druk van (het te behalen) resultaat weegt vaak zwaar op het management. Regelmatig zó zwaar dat er geen sprake is van inspirerend en talentgericht aansturen en begeleiden. Slecht nieuws voor al die managers die dachten de rol van mensenmens op zich te (kunnen) nemen.

Als de organisatie dan ook nog kampt met een slechte structuur qua taken en werkprocessen dan kan een manager niet anders dan zich bezighouden met het blussen van Prio 1, 2 of 3 brandjes.

“Het grootste probleem is niet mensen nieuwe ideeën te laten accepteren, maar ze hun oude te laten vergeten”

Wat hebben deze 5 cases gemeen?

De top van de organisatie dreigt los te raken van de realiteit van de uit te voeren werkzaamheden. De oorzaak is het gebrek aan duidelijke communicatie. Hierdoor krijgen interne problemen de kans om uit te groeien tot conflicten. Omdat niet (meer) helder is wat de verwachtingen zijn. En of deze reëel zijn en aansluiten op de wensen van de klanten.

Veranderen is moeilijk en kost tijd. In een gelaagde organisatie met een top-down communicatiestructuur verliest de boodschap bovendien aan kracht en daarmee ook aan draagvlak.  En dat is logisch, denk maar aan het doorfluisterspel van vroeger. Daar lukt het ook zelden om de oorspronkelijke zin op het einde te reproduceren.

Juist omdat de medewerkers het beste op de hoogte zijn van de klantwensen en -behoeften van de klant, dient hun input het startpunt te zijn van koerswijzigingen. In alle andere gevallen is de uitkomst een slecht product of dienst mét een slechte service. De perfecte manier om klanten te laten afhaken.

Een frisse blik ziet kansen en voorkomt fouten

Is jouw organisatie bezig met een reorganisatie? Sta je op het punt van een koerswijziging? Is het tijd voor transitie? Met een glasheldere Impact Analyse voorkom je de genoemde dure fouten en bereik je wél de verandering die je voor ogen hebt. Het optimaliseert de verbinding tussen management en medewerkers en dat geeft een breed gedragen effect. Het grote voordeel van een consultant die wél hoort, ziet en vooral NIET zwijgt.

Of zoals een eerdere opdrachtgever schrijft:

“De doelgerichte en open aanpak van Claudia heeft ervoor gezorgd dat het team de benodigde input heeft gekregen om zichzelf en de collega’s te verbeteren op het vlak van positieve mindset en onderlinge communicatie.”

Ik wil meer weten over de Impact Analyse

Leestip: Remko van der Drift, Fouten maken moet moed